Trước đây, mình từng biên soạn và áp dụng quy chế lương cho một bệnh viện đa khoa tư nhân tại TP.HCM, một phòng khám đa khoa
(quy mô khách hàng 250 - 300 lượt bệnh nhân/ngày) tại TP.HCM, và sau này mình có tư vấn triển
khai cho Hội Đồng Thành Viên một số phòng khám đa khoa, bệnh viện tại một số tỉnh về chính sách lương. Trong tâm thế
của người lập dự án y tế, triển khai dự án đi vào hoạt động và đã làm việc trong
mô hình Bệnh viện và phòng khám đa khoa trong nhiều năm, người viết hy vọng sẽ chạm vào được phần nào những
góc cạnh của vấn đề. Trong một bài viết không thể diễn giải được tất cả
vấn đề lương và các mối tương quan trong một cơ sở y tế tư nhân bên trong và bên
ngoài. Người viết chỉ xin chia sẻ một số trải nghiệm như sau:
I.
BẮT ĐẦU NHƯ THẾ NÀO?
1.
Lý thuyết dẫn dắt hay bắt đầu từ thực tế?
Mong muốn và tư duy của nhà đầu tư về lợi ích và chi phí; và
mong muốn của đội ngũ y khoa về lương khác với lương trong giáo khoa. Hồi mới học về kinh tế, mình cố gắng áp dụng các lý thuyết lương, nhưng thực tế khác nhiều, những gì học được không thể viết nỗi một quy chế lương áp dụng
thực tế. Lý tưởng của xã hội khác với thực
tế của một cơ sở y tế. Khi cơ sở y tế vẫn tồn tại và phát triển theo cách của
riêng nó, và có thể không theo kỳ vọng của ai đó ngoài xã hội thì không có
nghĩa là cơ sở y tế đó không biết gì về vận hành, đó là một cách nghĩ. Mỗi cơ sở
y tế có sự hợp lý chung và riêng để tồn tại, dĩ nhiên vẫn có những giới hạn, và
còn những điểm yếu, vì thế luôn cần những phản hồi đề điều chỉnh. Và mọi lý
thuyết, nếu có ý nghĩa, đều là viết lại thực tế và luôn đi sau thực tế, nhất là
trong nền công nghiệp 4.0.
Có rất nhiều cơ sở y tế tư nhân (bệnh viện và phòng khám) chủ yếu
trả lương bác sĩ theo ca khám và điều trị, trong cùng một bệnh viện tư cách trả
lương giữa các khoa phòng cũng khác nhau, khoa ngoại trú trả lương khác các
khoa nội trú, giữa các bác sĩ có những cách trả lương khác nhau (phụ thuộc vào
nhiều yếu tố), bác sĩ hợp tác khác bác sĩ cơ hữu, bác sĩ khám bảo hiểm y tế khác
bác sĩ khám dịch vụ. Trong khi đó, chỉ một phần nhỏ các cơ sở y tế tư nhân trả
lương cố định hoàn toàn. Đến nay vẫn chưa thấy cơ sở y tế tư nhân (của nhà đầu
tư người Việt Nam) nào phát triển hùng mạnh do nhờ vào cơ chế trả lương cố định
hoàn toàn. Không thể nói nơi nào tốt hơn nơi nào (tốt theo cách nào), cách trả
lương có phải là yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tốt hay xấu (tốt/xấu cái gì), hiện
nay, chưa có một nghiên cứu khoa học để kết luận. Những ý kiến cũng chỉ dùng ở
mức nhận định theo quan điềm cá nhân. Một điều hiển nhiên, sự trả lương bác sĩ
chủ yếu theo ca vẫn tồn tại áp đảo, có sức sống bền vững trong các cơ sở y tế
tư nhân. Một số cơ sở y tế tư nhân vẫn ổn định và phát triển với phương thức trả
lương này (theo cách nghĩ của chính cơ sở đó, người bên ngoài có thể khen/ chê
tùy quan điểm), nên cách đó đã và đang có một sự hợp lý và thực tế không thể
bác bỏ.
Một bác sĩ đã từng tạo dựng
một hệ thống bệnh viện tư nhân lừng danh, từng chia sẻ nếu muốn có chất lượng,
văn hóa, lý tưởng, khát vọng nói gì rồi cũng quay về vấn đề tài chính phải vững.
Người bệnh không có tiền thì bác sĩ khám bệnh, bệnh nhân về, khi nào có tiền
mang đến trả bác sĩ cũng được, cả xã hội hoan hô nhưng những định chế ngân hàng
thì không có cảm xúc lẫn lộn vào đó, khi bệnh viện không có tiền trả đúng hạn
thì ngân hàng phải áp dụng ngay những định chế khắc nghiệt. Ngoài ra những vấn
đề đối mặt hàng ngày là nợ nhà cung cấp đến hạn phải trả, nợ tiền đất/tiền thuê
nhà, nợ lương, ...
Tài chính nói chung, tài
chính bệnh viện nói riêng phải chính xác đến từng con số, dấu chấm, dấu phẩy, không cho
phép sai sót và không có mộng mơ hay lý tưởng. Nó rất lạnh lùng đến nỗi phải
nghiêm túc tuyệt đối, phải cân đối từng ngày nếu không muốn bị phá sản, và như
thế cách nào là tốt nhất? Một điều tất nhiên là không thể nói chuyện lâu
dài mà hôm nay không trụ nỗi, không thể nói chuyện lý tưởng mà nợ lương nhân
viên kéo dài.
Mỗi phương pháp đều có lý do của nó, và nếu nó vẫn vận hành được trong một giai
đoạn nào đó mà tổ chức ổn định thì nó vẫn là tối ưu. Việc trả lương theo sản phẩm
, dịch vụ là một trong những phương pháp được lựa chọn, bản chất phương pháp
này không có gì xấu xa, kể cả áp dụng trong bệnh viện, việc điều chỉnh sao cho
những mặt trái của nó ít ảnh hưởng đến chất lượng và làm xấu đi văn hóa tổ chức
là do tài năng của những nhà điều hành.
Có những nhận định về hệ lụy
rất kinh khủng của việc trả lương theo ca, nhưng nhìn vào thực tế, nhiều bệnh
viện tư nhân đã giải quyết được một cách cơ bản dù chưa hoàn hảo, các chủ đầu
tư thông minh hơn người ngoài nhìn sơ qua về họ, những người chủ rất biết cách tận
dụng trí tuệ của người mà họ thuê . Hơn nữa, gần đây, các cơ sở y tế tư nhân có
khuynh hướng liên kết với nhau, nguồn nhân lực có thể được chia sẻ, và còn thấy
gì qua đó, các bệnh viện tư nhân có thể có những thỏa thuận với nhau là không
chiêu dụ nhân lực của nhau, từ đây sẽ hạn chế dần tính tự cao, độc tôn của một
số người. Đây là một cơ chế tự điều chỉnh rất hay mà các công ty Hàn Quốc và Nhật
Bản đã đưa vào nguyên tắc tuyển dụng của họ, từ đây hiểu rằng lý lịch làm việc
của một bác sĩ, bản thân bác sĩ sẽ tự trân trọng vì lợi ích lâu dài của chính
mình và hòa mình vào trong từng tổ chức mình đến và nếu sau này chuyển nơi khác
đều để lại những điều tốt đẹp, đó chính là một phần để xây dựng nhân hiệu, các
bác sĩ trẻ cũng nên lưu ý điều này; bên cạnh tài năng, xu hướng chia sẻ, chân
thành và minh bạch trong kỷ nguyên 4.0 sẽ
chi phối tương lai của chính mình.
2.
Chỉ tiêu hay KPI (Key Performance Indicator : Chỉ số hiệu suất cốt yếu)
Quản lý theo KPI tại các
cơ sở y tế vẫn chưa phổ biến, tuy vậy, những nhà quản lý trên thực tế rất giỏi,
dù họ không gọi đó là KPI nhưng bản chất là như thế, nếu ngồi trò chuyện với họ
sẽ nghe được những gì họ chia sẻ, nhất là chủ tịch điều hành, tổng giám đốc và kế
toán trưởng tại nhiều bệnh viện và phòng khám tư nhân đã và đang thành công. Một số cơ sở y tế giao chỉ tiêu cho từng nhân
viên hay khoa/phòng nhưng để gọi là KPI thì chưa đúng, và từ đây cũng phát sinh
những mặt trái của việc giao chỉ tiêu mà không quản lý trong mối tương quan lợi
ích chung và sự an toàn chung. Bộ KPI, một cách đúng nghĩa, được sinh ra từ
trong chiến lược của bệnh viện, các chỉ số này tuyệt vời hơn chỉ tiêu và hiệu
quả trong sự tương quan sẽ thúc đẩy toàn thể tiến bộ.
3.
Có sự cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực giữa các cơ sở y tế
CSYT trả lương như thế nào
để thu hút người tài và giữ người tài để phát triển? Có một thực tế là xã hội có
một cơ chế tự điều chỉnh. Mỗi nơi sẽ có cách trả lương khác nhau nhưng người hưởng
lương thông minh biết cách quản lý kết quả sau cùng về cả giá trị và sự an
toàn. Người trả lương biết mức trả đó là chấp nhận được và kích hoạt được lợi
ích cho cả hai bên bền lâu.
4.
Khai thác tiềm năng của bác sĩ hợp tác về danh tiếng và khách
hàng
Rất nhiều trường hợp nhà đầu
tư không quá chú tâm đặt một tỷ lệ doanh thu có lợi cho CSYT. Mà tỷ lệ đó
nghiên về bác sĩ hợp tác nhưng lợi ích từ việc quảng bá danh tiếng đó còn bội
phần hơn tỷ lệ cụ thể trong hợp đồng. Mặt khác, trong hợp đồng hợp tác ghi rõ
điều khoản về khách hàng là khách hàng của bác sĩ nhưng trên thực tế, một đường
dẫn tuyệt vời đã được hình thành một cách tự nhiên từ khách hàng của bác sĩ đến
bệnh viện (một tiềm năng cho sử dụng những dịch vụ khác và sử dụng dịch vụ trong
tương lai). Một cơ sở dữ liệu khách hàng đã thiết lập trong databse, đây là lợi
thế ngẫu nhiên của bệnh viện.
5.
Tính lương thực tế là một bài toán bắt từ bên trong, bên ngoài và các tương quan.
Chủ đề này rộng và liên
quan đến chuyên môn về tài chính hơn là kế toán
5.1 Công thức lợi ích hài hòa giữa: 1) Nhà đâu tư, 2) Khách hàng (Cộng
đồng), 3) Đội ngũ nhân viên, 4) Nhà nước (thuế), 5) Môi trường
5.2 Mối tương quan giữa các mục tiêu
- Mục tiêu đầu tư trong một
vòng đời trung bình của một dự án đối với một mô hình cụ thể là bệnh viện hay phòng khám đa
khoa, trên một địa bàn có quy mô dân số cụ thể hoặc quy mô của một cộng đồng là
khách hàng mục tiêu, và sức chi trả của mỗi khách hàng cho một loại hình dịch vụ
cụ thể, suất đầu tư cụ thể trên một giường bệnh và thời điển hoàn vốn.
- Mục tiêu phát triển lâu dài với tồn tại hàng ngày.
- Mục tiêu phát triển lâu dài với tồn tại hàng ngày.
- Chi phí để tích lũy đường
cong kinh nghiệm, trầm trích giá trị và gia tăng tài sản thương hiệu
5.3 Dự phòng và quản lý rủi ro
- Ngăn ngừa sự cố, xử lý sự
cố y khoa và bồi thường (trích lập quỹ dự phòng cho việc này)
- Rối loạn nội bộ và những
hệ lụy về tài chính, pháp luật (những phí tổn để giải quyết những hậu quả)
- Vấn đề về pháp luật (thuế
thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập cá nhân), vấn đề lao động (BHXH, BHYT, tranh
chấp lao động)
Những điều này được lượng giá
và phải có giải pháp cùng ngân sách để xử
lý.
Cần có một bảng thuyết minh về quy chế lương và được trình bày
trước Hội Đồng Quản Trị nhận phản biện, điều chỉnh và ban hành và thực thi, sau
đó tiếp tục điều chỉnh sao cho ngày càng phù hợp.
Ảnh sưu tầm và chỉ mang tính chất minh họa
II.
NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO NÊN QUẢN LÝ MỘT SỐ KPI VỀ LƯƠNG
Bởi vì bộ KPI là trí tuệ của một tố chức riêng nơi đó và chính nơi
đó do chính tổ chức đó khám phá, sau đây chỉ là một số ví dụ:
1.
Khu vực ngoại trú: thu nhập
của bác sĩ/giờ là bao nhiêu
2.
Khu vực nội trú: thu nhập
của bác sĩ là bao nhiêu/ ca mổ cụ thể (mỗi loại ca mổ là khác nha)
3.
Bác sĩ hợp tác: tùy thuộc
vào tay nghề, danh tiếng, khách hàng tiềm năng sẽ có KPI Khác nhau
(Tại sao là như thế, một bài phân tích riêng sẽ chia sẻ về vấn đề
này)
Hơn nữa, quản trị cấp cao cần biết tổng quỹ lương là bao nhiêu %
doanh thu trong từng tháng, từng năm và từng giai đoạn, và tổng quỹ lương là
như thế nào với lợi nhuận được chia cho các cổ đông.
Hội đồng quản trị, không can thiệp vào phương pháp tính cụ thể,
đó là nhiệm vụ và trách nhiệm của ban giám đốc cùng phòng tài chính và kế toán
(phối hợp với bộ phận nhân sự và các bộ phận khác ), những người phụ trách phải
tìm hiểu nhiều nơi, thâm nhập thực tế, trở về tìm hiểu sâu sắc các số liệu, hiểu
rõ mong muốn của các bên, phạm vi của pháp luật, mức chất lượng kỳ vọng, sức
chi trả của người dân, … để thực hiện:
1.
Bảng giá (cân đối với đầu
tư, chi phí, lượng khách hàng, sức chi trả của khách hàng mục tiêu, …)
2.
Lập quy chế lương (tổng quỹ
lương, cơ chế trả lương cho các nhóm và từng cá nhân đặc biệt, pháp luật lao động,
thuế, cạnh tranh, thỏa đáng, động viên)
3.
Đánh giá số lượng khách
hàng và doanh thu bình quân (lưu ý các giải pháp tăng doanh thu qua sự tối ưu về
chất lượng chuyên môn, dịch vụ và các giá trị cộng thêm cho khách hàng, gia
tăng lượng khách hàng thông qua kích cầu chính đáng và sức mạnh của thương hiệu,
không nên gia tăng tận thu)
So sánh với các mục tiêu trong các giai đoạn chiến lược: giai đoạn
ban đầu, giai đoạn hoàn vốn, giai đoạn tối đa hóa các lợi ích hoặc mở rộng quy
mô
Bước tiếp theo là:
-
Xây dựng lộ trình tăng hay
giảm giá, điều chỉnh lương, đánh giá tương quan lượng khách hàng, doanh thu
bình quân và các mức đầu tư
-
Thiết lập hệ thống báo cáo
và hiển thị KPI cho các cấp và cá nhân
-
Xây dựng các giải pháp để
điều chỉnh các hoạt động thông qua các chỉ số cảnh báo
Những cách tăng lương gián tiếp: quản lý và vận hành hiệu quả
làm giảm chi phí, có thể sử dụng tiền này để tăng lương, và lợi nhuận cũng được
tăng lên; ứng dụng công nghệ sẽ làm giảm số lượng lao động và gián tiếp tăng
lương và tăng lợi nhuận.
Sự phát triển của một cơ sở y tế tư nhân song hành với đời sống
thịnh vượng của nhân viên, mỗi người sẽ được thỏa đáng trong sự đóng góp (nơi
đó không có sự cào bằng bởi sự cào bằng là bất công), văn hóa tố chức lành mạnh,
phục vụ cộng đồng với chuyên môn kỹ thuật và dịch vụ tốt, được cộng đồng yêu
thương bền vững, khống chế đến mức thấp nhất các sự cố y khoa và nếu xảy ra thì
xử lý hậu quả một cách thỏa đáng nhất giữa các bên. Thực tế, một số bệnh viện
tư nhân làm được như thế, bức tranh sẽ dần có nhiều điểm sáng hơn, nhiều hy vọng
hơn.
III. ỨNG VIÊN TRƯỞNG PHÒNG KẾ TOÁN VÀ TÀI CHÍNH
Một số vấn đề đã gặp khi
tham gia phỏng vấn và thử việc Trưởng phòng Kế toán và Tài chính cho một số cơ
sở y tế tư nhân:
1.
Ứng viên không lập được một
kế hoạch tài chính năm cho bệnh viện
2.
Rất hiểu biết lý thuyết tính
lương nhưng chưa từng thực tập lập quy chế lương cho doanh nghiệp.
3.
Cách lập thang bảng lương
báo cáo cơ quan chức năng sao cho có lợi nhất mà không vi phạm pháp luật, nhiều
ứng viên vẫn chưa có giải pháp thỏa đáng.
4.
Hầu hết các ứng viên có thể
làm được phần kế toán, ngoài ra thiếu kỹ năng phân tích cơ sở dữ liệu
(database) chuyển thành các KPI. Không thiết lập KPI tài chính cho Hội Đồng Quản
Trị và cho chính phòng tài chính kế toán (trừ một số ứng viên đã từng làm thực tế).
Hiện nay, phần lớn các phần mềm quản lý bệnh viện vẫn chưa có mục chuyên sâu về
quản lý tài chính, điều này buộc những người phụ trách phải chuyển đổi được dữ
liệu sang file Excel để phân tích và đánh giá, cho ra các KPI tài chính.
5.
Chưa biết biết cách xây dựng
một hợp đồng hợp tác với bác sĩ và các đối tác liên doanh liên kết, lập dự án
thì càng không thể.
Các bạn trẻ không vội thể
hiện những lý thuyết lấp lánh, lý luyết là điều dĩ nhiên phải nắm rõ, cần bổ
sung cái mình đang thiếu là thực tế và kinh nghiệm, và hiểu rõ con đường tương
lai của một cơ sở y tế tư nhân. Ngay cả nếu bạn là kế toán thì bạn nên học thêm về
tài chính và ngược lại, vì cơ sở y tế quy mô vừa và nhỏ không thuê riêng 2 lĩnh
vực tài chính và kế toán. Các bạn trẻ nên tìm hiểu kỹ nơi mình đang dự tuyển và
khám phá ra những nguyên lý phù hợp. Để được tuyển và làm việc thành công vị
trí quản lý phòng kế toán, tài chính, hy vọng các bạn sẽ bỏ công sức thâm nhập
thực tế và ứng dụng được những điều cập nhật từ việc học để thúc đẩy ngành tài
chính bệnh viện phát triển. Cơ sở y tế hiện tại và tương lai vẫn đang rất cần tài
năng của các bạn!
Saigon, 15/11/2017
Bs Phùng Thị Hồng Thắm
(MBA)